上世纪八九十年代,包括三大铁矿石公司等在内的国际矿业公司曾主动提出与中方合作开发铁矿资源,但中方未能把握住机会,直至2005年以后在铁矿石价格的刺激下才开始成规模地到境外开发铁矿,此时收购成本大大提高。而且由于国际上低成本大型铁矿山多已被西方跨国矿业公司掌控,可供中国企业选择的铁矿山或者基础设施较差,如在西部非洲的项目;或者品位较低、采选难度大,如在加拿大、澳大利亚的一些项目;而品位较高的资源项目规模普遍较小,如在印尼、墨西哥等地的项目。
统筹好短期投资与中长期投资的关系,短期以合作、参股方式参与澳洲、加拿大、巴西等成熟地区铁矿项目的扩产和开发,将独立开发作为在这些地区发展的中长期目标;与此同时考虑非洲在铁矿石全球供应链的战略地位,控制参与和投入的程度,把握战略先机的同时严格控制风险
中国企业境外矿业投资存在盲目性,对境外投资涉及的当地劳工、社区、环保体系陌生,由于没有考虑或区分开不同国别的工程成本、劳动力成本、环保成本、运输成本等因素,一些中国企业以国内标准衡量国外矿产资源价值,导致呆矿出现。部分企业境外矿业开发预算偏离实际,大量追加投入,经济可行性需要重新评估。尽管中西部非洲铁矿资源丰富,矿石质量好,矿床开采条件好,但是投资非洲的政治风险很大。而且非洲工业基础薄弱,基础设施条件差,开发铁矿工程需要自建的配套设施工程量大,工期长,开发成本高,如西芒杜铁矿要建670km准轨铁路,同时在人力资源等配套条件方面严重缺乏,需要投资方自主培训。
针对铁矿石价格步入下行通道、甚至基准铁矿石到岸价下挫至100美元/吨以下的趋势和前景,企业应遵循市场规律,对项目进行风险评估,对项目投资和生产成本要认真进行核算,特别是对境外项目核心竞争力进行分析,调整开发方案,或选择性放弃,让市场在资源配置中起决定作用。
改变单一的“收购和拥有”模式,借鉴日本做法,采取“吸引”策略,以小股东身份用长期协议和贷款来吸引其他国家和公司提高产能,以便降低风险。同时注意把握行业周期,重点考虑国际矿业公司剥离的优质资产,等待时机低成本介入。(15crmo合金管)
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